【案例分析題】

1993年，摩托羅拉公司通過(guò)對(duì)其120000名員工的個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，大大優(yōu)化和簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程，節(jié)約了15億美元的成本。與1986年相比，即便是在員工數(shù)量不斷增加的情況下，摩托羅拉公司的員工平均生產(chǎn)率也增加126個(gè)百分點(diǎn)。
許多摩托羅拉的生產(chǎn)廠都達(dá)到了很高的質(zhì)量水平，它們已經(jīng)停止了百萬(wàn)分之一的瑕疵標(biāo)準(zhǔn)，而取而代之的是十億分之一的瑕疵標(biāo)準(zhǔn)。該公司的目標(biāo)為，每2年使瑕疵率下降到原來(lái)的1/lO，同時(shí)縮短生產(chǎn)周期，使工藝流程的速度每5年提高10倍。
最近普朗泰西工廠的杰德生產(chǎn)線可以在2小時(shí)內(nèi)為特殊的客戶提供特殊的無(wú)線電設(shè)備（有超過(guò)500種選擇的機(jī)型）。它們已不再依賴市場(chǎng)預(yù)測(cè)和配套廠。一旦無(wú)線電設(shè)備進(jìn)入U(xiǎn)字型的流水裝配線，托盤就會(huì)向制造機(jī)器人發(fā)出二進(jìn)制的指令代碼；而負(fù)責(zé)監(jiān)控的員工則隨機(jī)地巡查這個(gè)過(guò)程。摩托羅拉現(xiàn)在對(duì)其馬來(lái)西亞的雙向無(wú)線電工廠進(jìn)行改造，同時(shí)也在改造其在愛(ài)爾蘭的其他主要工廠，以使它們成為普朗泰西工廠“聚焦柔性的工廠”的克隆。
作為質(zhì)量控制的一部分，摩托羅拉賦予“團(tuán)隊(duì)精神”新的含義，在其伊利諾依州阿林頓海斯的便攜式電話生產(chǎn)廠，自我管理的團(tuán)隊(duì)可自行雇用或解聘團(tuán)隊(duì)成員，參與選擇自己的主管以及安排自己的工作。1993年，該廠1003名員工加入了超過(guò)168個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本以及縮短生產(chǎn)周期做出了貢獻(xiàn)。

摩托羅拉公司是憑借怎樣的運(yùn)營(yíng)能力在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？